Arbeitszufriedenheit
Geschwurbel von Daniel Schwamm (18.04.1994)
Inhalt
Als die Menschen erkannten, dass man besser leben kann, wenn man andere
für sich arbeiten lässt und selbst "nur" die Koordination übernimmt,
kam noch niemand auf die Idee, dass den Arbeitnehmern ihre Arbeit Spass
machen sollte. Vielmehr sahen sich die Arbeitgeber genötigt, die Arbeitnehmer,
die i.d.R. Sklaven waren oder dem einfachen Volk angehörten, mittels drakonischer
Massnahmen wie Hunger, Strafen, Abgabeverpflichtungen und Kontrollen zur Arbeit
zu zwingen.
Irgendwann erkannte man aber, dass man durch eine Ideologisierung der Arbeiter
mehr erreichen kann als durch reine Sanktionsmassnahmen, zumal eine Totalkontrolle
ohnehin dysfunktional sein muss. Eine Gesellschaft, innerhalb derer arbeitgeberfreundliche
Werte wie z.B. Gehorsam und Verlässlichkeit als Tugenden gelten, liefert dem Arbeitgeber
nicht nur Arbeitnehmer, die freiwillig arbeiten, sondern sich auch weitgehend selbst
kontrollieren. Und was das Beste ist: Die Werte, mit denen die Arbeiter geködert
werden, die maximale Leistung zu erbringen - man denke hier v.a. an die protestantische
Ethik mit ihren Zielen Macht, Ansehen und Einkommen -, kosteten die Arbeitgeber
keinen Heller; sie wurden gewissermassen kostenlos aus dem Glauben geboren.
Werte ändern sich. Der Wert der Arbeit pendelte im Laufe der Zeit z.B.
zwischen Lob und Verachtung hin und her. Basisinnovationen motivieren die
Weltwirtschaft und die Arbeitswelt, während die immer wieder kommenden
Krisenzeiten die Arbeitsmoral in den Keller fallen lassen; die Ausprägungen
der Werte wiederholen sich periodisch. Doch es lässt sich ein linearer
Zug durch die Geschichte hinweg verfolgen: Der Fortschritt. Dieser fordert
ständig die Umgestaltung von Arbeitsplätzen, um sie so immer weiter
den Bedürfnissen der Arbeitnehmer entsprechen zu lassen. Im 19./20. Jahrhundert
spiegelt sich diese Forderung des Fortschritts v.a. in der Entwicklung der
Gewerkschaften und in der weltweit boomenden Forschung der Arbeitszufriedenheit
wieder.
In der Literatur und im allgemeinen Sprachgebrauch werden viele Begriffe
synonym für Arbeitszufriedenheit verwendet, z.B. Arbeitsmoral, Betriebsklima,
Arbeitsfreude, Arbeitsorientierung, Arbeitsbewusstsein oder Unternehmenskultur.
Dieser Umstand erschwert es, die Arbeitszufriedenheit einer empirischen
Überprüfung zu unterziehen.
Arbeitszufriedenheit kann von den Arbeitgebern als Mittel gesehen werden, um
ein anderes Letztziel zu erreichen, z.B. eine Maximierung des Einkommens, oder
aber als Zweck, d.h. Letztziel selbst. Im ersten Fall wird die Arbeitszufriedenheit
nur als eine Art Schmiermittel betrachtet, als etwas, was zwar willkommen, aber
nicht unbedingt so nötig ist, dass es in den Zielkatalog des Unternehmens
mit aufgenommen werden müsste. Das sieht im zweiten Fall ganz anders aus:
Hier wird explizit auf das Ziel der Arbeitszufriedenheit hingearbeitet, selbst
wenn dies im Konflikt mit anderen Zielen stehen sollte.
Die Gegner des Ansatzes, der Arbeitszufriedenheit als
Unternehmensziel sehen will, wenden ein, dass die Erreichung von Arbeitsunzufriedenheit
vielleicht die bessere Taktik wäre: Schliesslich wolle man keine faulen, zufriedenen
Mitarbeiter, sondern lieber schöpferische, unzufriedene Mitarbeiter. Es mag
ja stimmen, das unzufriedene Menschen schöpferischer als rundum zufriedene sind
(wäre z.B. je das Auto erfunden worden, wenn das Zufussgehen allen Ansprüchen
gerecht würde?), aber ob unzufriedene Mitarbeiter einer
Organisation ihre schöpferische Kraft zugunsten der Organisation ausleben, kann
bezweifelt werden. Es ist zu vermuten, dass unzufriedene Mitarbeiter ihre
Bedürfnisbefriedigung eher ausserhalb der Organisation suchen, was
sich z.B. in einem erhöhten Krankenstand oder einer erhöhten
Fluktuationsrate ausdrücken kann.
Vor noch nicht allzu langer Zeit konnte sich kaum ein Mensch vorstellen,
dass er auch ohne Arbeit ein glückliches, zufriedenes Leben führen
könne. Doch modernere Umfragen kommen hier zu ganz anderen Aussagen:
die Familie, die Gesundheit und soziale Beziehungen seinen für die
Lebenszufriedenheit wesentlich entscheidender als ein Arbeitsplatz. Dies
relativiert natürlich auch die Bedeutung der Arbeitszufriedenheit. Wenn die
Arbeit nur als ein Instrument gesehen wird - man arbeitete, um leben zu
können, und nicht umgekehrt -, dann ist zwar die Möglichkeit zur
Selbstverwirklichung in der Arbeit recht angenehm, aber keineswegs eine unbedingte
Notwendigkeit.
Dass die Arbeitszufriedenheit keine grosse Rolle für die
Lebenszufriedenheit spielen soll, wie viele Probanden empirischer Befunde angeben,
darf jedoch nicht überbewertet werden, denn hier scheinen subjektive
Verzerrungen wirksam zu sein. Psychologische Gutachten über Arbeitslosen
haben nämlich ergeben, dass sehr wohl starke Korrelationen zwischen
Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenheit vorliegen, einfach weil
nicht-arbeitende Menschen weniger zufrieden sind mit ihrem Leben als
arbeitende Menschen.
Arbeitnehmer kann man situativ zufrieden stellen, wenn man ihnen z.B. mehr
finanzielle Anreize anbietet. Doch eine allgemeine Personenzufriedenheit wiegt
ungleich schwerer; eine solche ist nach der Gleichheitstheorie gegeben, wenn
sich jemand im Vergleich zu anderen gerecht (oder bevorzugt) behandelt
fühlt, wenn er also den gleichen Status, die gleiche Entlohnung usw.
wie seine Kollegen erhält. Vorteilhaft ist dies deshalb, weil die
Psychologie und die Erfahrung lehren: Ein personenzufriedener Mensch, der
nach seinen Fähigkeiten eingesetzt wird, findet sich auch mit einer
schlechten Situation ab und macht stets das Beste daraus.
Hierbei ist für die Arbeitgeber zu beachten, dass die
Möglichkeiten oftmals erst die Wünsche schaffen. Alleine dadurch,
dass man personenbezogene Daten über einen Mitarbeiter hat,
z.B. sein Alter, Geschlecht, Bildungsstand, Familienstand usw.,
lässt sich abschätzen, wie sein Arbeitsplatz zu gestalten ist,
damit er zufrieden ist. Ein Beispiel: Weiss man von einem Mitarbeiter,
dass er im Vorstand sitzt, dann kann man ihm unmöglich einen
Arbeitsplatz in einer Lärmzone zumuten, auch wenn sein Gehalt noch so
hoch sein sollte - ein Arbeiter dagegen erwartet von vorneherein nichts
anderes; Lärm würde seine Arbeitszufriedenheit kaum mildern,
denn schliesslich arbeiten fast alle Arbeiter unter den gleichen
Bedingungen.
Wie man Personenzufriedenheit (und damit Arbeitszufriedenheit)
erreichen kann, lässt sich nicht mit untrüglicher Sicherheit sagen,
denn die empirischen Befunde sind diesbezüglich instabil. Aber es
lassen sich zumindest gewisse generalisierbare Tendenzen erkennen, die
bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen helfen können. So weiss
man z.B., dass ältere Mitarbeiter meist leichter zufriedenzustellen
sind als jüngere, was man u.U. kostenlogisch ausnutzen kann.
Die Arbeitszufriedenheit ist eine subjektive Empfindung, die man am
besten über Fragebögen und Interviews messen kann. Als objektive
Kennziffern können u.U. der Krankenstand und die Fluktuationsrate
herangezogen werden, wenn auch entsprechende Korrelationen mit der
Arbeitszufriedenheit relativ gering ausfallen. Aber fast noch schwieriger
als die Messung der Arbeitszufriedenheit ist die anschliessende
Interpretation der Ergebnisse, wie wir in den nächsten Abschnitten sehen
werden.
Bei der Messung der Arbeitszufriedenheit hat sich - wie bereits oben
erwähnt - als Ergebnis die Tendenz gezeigt, dass ältere Mitarbeiter
oftmals zufriedener in ihrer Arbeit sind als jüngere Mitarbeiter. Um dieses
Ergebnis zu interpretieren, können folgende Erklärungsskizzen
herangezogen werden:
-
Ältere nehmen i.d.R. eine höhere Position als Jüngere ein,
sie können also objektiv zufriedener mit ihrer Stellung sein.
-
Ältere haben nach vielleicht häufigem Arbeitsplatzwechsel den
für sie geeignetsten Arbeitsplatz eher gefunden als Jüngere.
-
Ältere haben eine realistischere Lageeinschätzung als
Jüngere und jagen daher keinen unrealisierbaren Idealen mehr nach.
-
Älteren fällt die Arbeit leichter als Jüngeren, weil sie
mehr Leute kennen, Privilegien geniessen, mehr Tricks auf Lager haben usw.
Daraus ersehen wir, dass zur Gestaltung von Arbeitsplätzen eigentlich
nicht das Ergebnis der Arbeitszufriedenheit zählt (in diesem Falle: Ältere
sind zufriedener mit ihrer Arbeit als Jüngere), sondern vielmehr die Prozesse,
die zu diesem Ergebnis führten. In unserem Falle geht es also darum, zu
entscheiden, welche der gegebenen vier Erklärungsmöglichkeiten die
Richtige ist.
Ein generelles Problem bei der Messung der Arbeitszufriedenheit ist das
Ergebnis: Es ist fast immer zu schön für die Arbeitgeber, um wahr
zu sein. Einer allgemein so hohen Arbeitszufriedenheit begegnen die Forscher
berechtigterweise mit Misstrauen, und daher suchen sie auch nach
möglichen Fehlerquellen in ihren Methoden. Als potenzielle Gründe
für die Nennung einer Arbeitszufriedenheit, die man gar nicht empfindet,
haben sich herausgebildet:
- Die Befragten geben sich zufrieden, um weiteren Fragen zu entgehen.
-
Die Fragen werden häufig in beiläufiger Weise gestellt und
daher genauso beiläufig und positiv-floskelhaft beantwortet. Man denke nur
z.B. an die obligatorische Frage "Wie geht's?" und die ebenso obligatorische
Antwort "Gut".
- Ärgernisse werden diplomatischer ausgedrückt als Erfreuliches.
-
Dissonanzreduktionsprozesse führen dazu, dass sich Arbeitnehmer
eine bessere Situation einreden, als sie tatsächlich vorhanden ist. Sie
verschliessen also oftmals unbewusst die Augen vor der Wahrheit.
- Die Zeit heilt alle Wunden - zurück bleibt nur das Positive.
In diesem Abschnitt sehen wir uns zwei Theorien an, die erklären, wie
Arbeitszufriedenheit zustande kommen kann: die Gleichheitstheorie von
J.S. Adams und die Zwei-Faktoren-Theorie (auch Motivator-Hygiene-Theorie)
von F. Herzberg.
Die Gleichheitstheorie oder Equity-Theory wurde 1965 von J.S. Adams entwickelt
und stellt eine kognitive Motivations-Hypothese dar. Ausgangspunkt ist die Annahme,
dass sich kein objektives Mass darüber finden lässt,
wie viel ein Mitarbeiter maximal zu arbeiten hat, ohne überfordert und damit
unzufrieden zu sein. Jedoch gibt es ein relatives Mass: Die Mitarbeiter
vergleichen einfach ihre Aufwände und Erträge untereinander. Sie
fühlen sich gerecht behandelt (und damit motiviert und zufrieden), wenn
ihre Aufwand-Ertrags-Relation mit denen der anderen übereinstimmt.
Ungleichheit empfinden sie genau dann, wenn gilt:
Input1/Output1 < Input2/Output2 bzw. Input1/Output1 > Input2/Output2
Problematisch für den Arbeitnehmer ist, dass er bei empfundener
Ungleichheit nur schwierig eine Angleichung an die Input-Output-Relationen der
anderen erreichen kann, da der Input i.d.R. stark mit dem Output korreliert
ist: Vermindert der Betroffene also seine Leistung, geht dies auch z.B. mit
einer Gehaltskürzung einher. Folgende Möglichkeiten hat ein Individuum
insgesamt, um auf registrierte Ungleichheit zu reagieren:
-
Es ändert den eigenen Input, in der Hoffnung, dass dabei der
eigene Output unverändert bleibt.
- Es kündigt die Beziehung auf und tritt aus der Organisation aus.
-
Es wirkt auf die anderen Kollegen ein, ihre Input-Output-Relation der seinen
anzupassen.
- Es wählt eine andere Vergleichsperson.
Kommen wir zur Kritik: Die Gleichheitstheorie kann sich zugutehalten,
dass sie unmittelbar verständlich ist. Jedoch ist sie sehr allgemein
gehalten, es lassen sich daher aus ihr wenig Gestaltungsvorschläge für
Arbeitsplätze entwickeln. In der Praxis wird der Output fast immer mit
finanzieller Entgeltung gleichgesetzt, in der Realität spielen aber auch
noch andere Output-Faktoren eine Rolle bei der Arbeitszufriedenheit. Doch solche
Faktoren werden i.d.R. individuell verschieden gewertet, was die Messung der
Gleichheit erschwert. Ebenso sind die Stellungsaufgaben selten völlig
identisch, und auch diese Heterogenität erschwert die Vergleichbarkeit
der Input-Output-Relationen. Somit verliert die Gleichheitstheorie bei genauerer
Vorgehensweise rasch ihre Attraktivität aufgrund ihrer scheinbaren Einfachheit.
Die Zwei-Faktoren-Theorie, die auch Motivator-Hygiene-Theorie genannt wird,
stammt von F. Herzberg (1966). Sie gehört zu den humanistischen Theorien der
Arbeitsmotivation, die die Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung in der
Organisation erläutern. Insgesamt gesehen kann ihr eine gewisse Nähe
zur Maslowschen Bedürfnistheorie nicht abgesprochen werden.
Das Modell von Herzberg erklärt, dass Unzufriedenheit nicht das
Gegenteil von Zufriedenheit ist, sondern das die Motivation eines Arbeitnehmers
vom Grad der Zufriedenheit und vom Grad der Unzufriedenheit bestimmt wird. Als
Leitbild sieht es den Abraham-Adam-Menschen vor: Abraham sucht Zufriedenheit
und Adam vermeidet Unzufriedenheit. Die von Herzberg ermittelten Motivatoren
bestimmen die Zufriedenheit, die ermittelten Hygiene-Faktoren die Unzufriedenheit.
Die Motivatoren können erst wirken, wenn den Hygiene-Ansprüchen genüge
getan wurde.
Es fällt auf, dass die Motivatoren weitgehend durch die Arbeit an sich
bestimmt werden, während die Hygiene-Faktoren auf das äussere Umfeld
zurückzuführen sind. Daraus folgt, dass nicht die Arbeitsumstände
zu Arbeitszufriedenheit führen können, sondern nur die Arbeit an sich,
indem sie z.B. so gestaltet wird, dass eine umfassende Selbstverwirklichung
in ihr möglich ist. Damit steht Herzbergs Auffassung gegen:
-
die Human-Relation-Bewegung, die weniger Wert auf eine humanistische
Arbeitsplatzgestaltung als auf gesunde zwischenmenschliche Beziehungen legt.
-
die Job Rotation, weil Bäumchen-wechsle-dich-Spielchen eine Selbstentfaltung
verhindern.
-
das Job Enlargement, weil der Ehrgeiz grösser als das eigene Vermögen sein
kann, woraus Nicht-Zufriedenheit folgt.
- die Mitbestimmung bei der Zielbestimmung (?)
Herzberg hat eine eigene Methode zur Bestimmung der Motivatoren und
Hygiene-Faktoren entwickelt: die halb-strukturierte "kritische Ereignisse"-Befragung
(statt eines hoch-strukturierten Fragebogens), bei der der Proband aufgefordert wird,
sich an Situationen zu erinnern, in denen er besonders zufrieden und besonders
unzufrieden gewesen war. Als Ergebnis erhielt Herzberg sechs wesentliche Motivatoren
zurück, die die Arbeitszufriedenheit beeinflussen, und sieben Hygiene-Faktoren,
die die Arbeitsunzufriedenheit beeinflussen. Ihre Bedeutung hing dabei ab vom Grad,
d.h. der relativen Häufigkeit, ihrer Nennung. Durch die Ereignisbefragung
erhoffte sich Herzberg auch, weniger über den Zustand der aktuellen
Arbeitszufriedenheit zu erfahren, als vielmehr etwas über den Prozess
des Zustandekommens von Arbeitszufriedenheit zu erfahren.
-
Motivatoren: Erfolg, Anerkennung, Arbeit an sich, Verantwortung, Aufstiegschancen
und Entfaltungsmöglichkeiten.
-
Hygiene-Faktoren: interpersonelle Beziehungen, Kollegen, Status,
Führungsstil, Firmenpolitik, physische Arbeitsbedingungen und Sicherheit.
Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ist so einfach und einsichtig, dass
sie in der Praxis vielfach beachtet wurde und wird. Doch wie so oft ist auch hier
die Realität weit komplexer, als das theoretische Modell. Betrachtet man
sich die Kritikpunkte gegen die Zwei-Faktoren-Theorie, fällt einem gleich
auf, dass sie kaum einen guten Punkt an ihr hervorzuheben vermögen,
ausser dem einen, dass sie ziemlich einfach ist.
-
Methodengebundenheit: Die Motivatoren und Hygiene-Faktoren lassen sich nur
über Herzbergs "kritische Ereignisse"-Befragungsmethode herausbilden, sonst
nicht.
-
Die gefundenen Motivatoren und Hygiene-Faktoren lassen sich als
Abwehrmechanismen entlarven, denn Motivatoren wie z.B. Erfolg werden als
"selbst verschuldet" angesehen, während die Hygiene-Faktoren wie z.B.
unfreundliche Kollegen "fremdverschuldet" sind.
-
Die "kritische Ereignisse"-Befragung liefert nur Extremwerte als Gründe
für Zufriedenheit und Unzufriedenheit. Doch gelten diese auch für das
breite Mittelfeld?
-
In die "kritische Ereignisse"-Befragung sollte ein bestimmter Zeitraum
genannt werden, denn Hygiene-Faktoren neigen dazu, langfristiger im
Gedächtnis haften zu bleiben als Motivatoren.
- Bei periodischen Befragungen korrelieren die Ergebnisse nur schwach!
- Arbeitszufriedenheit wird nirgendwo exakt definiert.
-
Die Korrelation, dass die Motivatoren zu Arbeitszufriedenheit
führen, wird als Kausalität verkauft.
-
Das Modell abstrahiert von den individuellen Bedürfnissen,
vernachlässigt Unterschiede bezüglich des Alters, des Geschlechts
und des Bildungsstandes, und geht auch nicht auf evtl. vorliegende
Situationsunterschiede wie z.B. Arbeitsplatz-Marktgegebenheiten ein.