Organisationskultur

---

Für mündliche Prüfung bei Alfred Kieser

Gut, mein Vortrag befasst sich mit der Organisationskultur. Die war zwar bereits Thema der Vorlesung, aber ich hoffe, noch ein paar Aspekte gefunden zu haben, auf die wir in der Vorlesung nicht so intensiv eingegangen sind. Meine hier vorgetragene Kritik der Organisationskultur basiert dazu im Wesentlichen auf einem Artikel von Hans Wichert in der Zeitschrift für das Wirtschaftsstudium.

Okay, Organisationskultur. Zunächst können wir feststellen, dass es zwei verschiedene Ansätze gibt, mit denen die Organisationskultur definitorisch erfasst werden kann: Den instrumentellen Ansatz, der die Organisationskultur als eine manipulative Grösse innerhalb der Organisation betrachtet, und den sozialkonstruktiven Ansatz, der die Organisationskultur als ein "natürliches" Sinnsystem begreift, wie es in jedem sozialen Systemen "von alleine" entsteht, d.h. durch Interaktionen, Machkämpfe, Konflikt-Austragungsverhalten usw. Die Kommunikation ist hierbei das tragende Element der Kultur, wobei sich stets so typisch-symbolische Akteure wie "Priester", den man alles anvertrauen kann, "Spione", denen man besser nichts anvertraut, "Klatschbasen" u.ä. herauskristallisieren.

Ich möchte hier beide Ansätze nebeneinander stehen lassen, aber noch einmal kurz verdeutlichen, dass der instrumentelle Ansatz die Organisationskultur als etwas ansieht, das durch rationale Prozesse manipuliert und also gesteuert/gelenkt werden kann. Der sozialkonstruktive Ansatz dagegen behauptet eher das genaue Gegenteil: Hier ist die Organisationskultur ein Netzwerk, ein gewachsenes Sinnsystem, welches von Symbolen, Werten, Ängsten, Wünschen und Normen aller Organisationsmitgliedern getragen wird, die in ihrer Summe niemals in deterministischer Weise zugänglich sind. Das rückt die Organisationskultur in den Bereich der autopoietischen Systeme, denen ja die Fähigkeit zur Selbstorganisation innewohnt.

Na gut, bevor ich die Organisationskultur kritisiere, kann man zuerst die Frage stellen, was für ein Ziel die Organisationskultur eigentlich hat, wenn sie bewusst als Instrument zum Einsatz gebracht wird, also dem instrumentellen Ansatz folgt. Die Antwort ist, dass sie durch ihre Einflussnahme auf die bestehenden Werte und Normen der Organisation die Organisationsrealität dahin gehend ändern soll, dass die Mitglieder auch ohne formale Richtlinien in der Lage sind, sich gegenseitig zu motivieren und zu koordinieren, um so ein Leistungsmaximum zu erbringen. Zur Kultur gehören dabei spezielle Gepflogenheiten, wie z.B. sprachliche Regelungen, die es verbieten, Misserfolge offen auszusprechen, und diese stattdessen mit Euphemismen wie "Minuswachstum" zu kaschieren. Manager umgeben sich mit Statussymbolen, wie Grossraumbüros, die von den Mitarbeitern als deutliche Attribute der Macht verstanden werden sollen. Aufkleber machen die Runde, mit denen ein Wir-Gefühl geschaffen werden soll. So etwas habe ich z.B. bei meinem Praktikum bei Mercedes Benz erlebt, wo der Aufkleber "Wir im Produktionsbereich Omnibus" kursierte.

Aber gut, kommen wir nun zu der Kritik der Organisationskultur. Ich beginne dazu zunächst mit einer Kritik an der Theorie der Organisationskultur an sich.

Meistens wird hier die Organisationskultur als ein Ganzes betrachtet, d.h. der Beitrag der verschiedenen Symbolen und Werten, die die Organisationskultur ausmachen, wird nicht im Einzelnen erhoben, ihr Wirkungsgefüge also nur einfach behauptet, aber nicht im Detail empirisch geprüft. Auf diese Art und Weise lassen sich aber keine sinnvollen bzw. unsinnigen Symbole herausarbeiten. Auch wird nicht erfasst, inwieweit die Intervention die Mitglieder der Organisationen in gewünschter Weise beeinflusst, oder ob sie die Mitglieder überhaupt auf Dauer zu beeinflussen vermag. Die Absicht hinter diesem laxen Umgang mit wissenschaftlichen Methoden ist eigentlich klar: Die Verfechter der Organisationskultur versuchen, das Konzept vor einer möglichen Falsifikation zu schützen.

Die eine Organisationskultur, die optimale Ergebnisse hervorbringt, gibt es nicht, ebenso wenig wie es den einen Führungsstil oder die eine Organisationsstruktur gibt. Dennoch neigen die Praktiker dazu, die Organisationskultur erfolgreicher Unternehmen 1:1 zu übertragen, ohne dabei den kulturspezifischen und situativen Besonderheiten Rechnung zu tragen. Dies birgt einige Probleme in sich. Ein situativ-unabhängiger Fit zwischen Organisationskultur und den gegebenen Organisationsstrukturen, Führungsstilen, Produktions-Programmen usw. darf nicht einfach vorausgesetzt werden. Und ein harmloses morgendliches Begrüssungsritual z.B., bei dem jeder dem anderen die Hand schüttelt, könnte im südostasiatischen Raum schon auf arge Befremdung stossen, da es dort als sozialer Regelverstoss gilt, einer Frau die Hand zu reichen. Weitere Beispiele für kulturelle Unterschiede, die es zu beachten gilt, sind z.B., dass das Kopfnicken in Bulgarien eine andere Bedeutung hat als bei uns. Oder: Deutsche sparen nicht an Gestik, was Skandinavier leicht als Nervosität interpretieren können. In Japan gilt der direkte Augenkontakt als unhöflich, in Amerika wird er erwartet. In Südamerika gilt man erst als verspätet, wenn man 45 Minuten zu spät kommt.

Die Binnenkultur eines Unternehmens wird immer auch durch die Umweltkultur beeinflusst. Aber dieser Zusammenhang wird in den Konzepten der Organisationskultur kaum systematisiert, auch wenn er wohl intuitiv oder vom gesunden Menschenverstand her erkannt wird. Das der Umweltschutz z.B. ein wichtiger Wert in der Gesellschaft geworden ist, wissen die Manager eines Unternehmens natürlich. Aber inwieweit das Umweltbewusstsein die Werte einer Organisation infrage stellen kann, wird nicht näher analysiert. Dieses Wissen wäre aber sicherlich sinnvoll, bevor man eine Änderung der bestehenden Organisationswerte vornimmt.

Die Manager neigen auch dazu, eine generelle Organisationskultur zu schaffen, die im ganzen Unternehmen Gültigkeit besitzt. Doch in einem Unternehmen gibt es immer auch Subkulturen, da es verschiedene Bereiche mit verschiedenen Zielsetzungen gibt. Während die Forschungsabteilung ein modernes Auto entwickeln will, verlangt die Vertriebsabteilung z.B. ein möglichst billiges Fahrzeug, das sich leicht verkaufen lässt. Solche differenten Zielsetzungen lassen sich nur über sehr allgemein gefasste Leitbilder u.ä. unter einen Hut bringen, was der generalisierten Organisationskultur eine etwas vage Ausprägung verpasst. Aus einem offenen Leitwert, wie "Wir wollen die Nummer Eins im Versicherungsgewerbe werden", lassen sich kaum praktische Handlungsanweisungen gewinnen.

Um die potenzielle Wirkung der Organisationskultur erkennen zu können, ist es nötig, die Unternehmensgenese, also die Entstehungsgeschichte des Unternehmens, zu betrachten. Aber auch das wird nur in den seltensten Fällen gemacht. Wie schon erwähnt neigen die Manager eher dazu, die Kulturen erfolgreicher Organisationen mehr oder weniger unreflektiert direkt zu übernehmen. Wenn Qualität ein Markenzeichen von Mercedes Benz ist, sollte dieser Wert nicht so schnell relativiert werden, nur weil ein anderes Unternehmen mit Quantität besser gefahren ist.

Bei der bewussten Initialisierung von Organisationskulturen stossen wir auf eine weitere Schwierigkeit: Die ökonomischen Voraussetzungen dafür müssen gegeben sein, denn kulturelle Zutaten gibt es nicht für umsonst. Natürlich kann sich eine "eingeschworene" Wertegemeinschaft nur dann herausbilden, wenn die Fluktuation im Betrieb niedrig ist. Man kann also sagen, dass feste Arbeitsverhältnisse eine Voraussetzung für Organisationskulturen sind. Und daraus folgt wiederum die interessante Aussage, dass Organisationskulturen nicht den Erfolg einer Organisation bedingen, wie von den Organisationskultur-Theoretikern so gerne behauptet wird, sondern das der Erfolg erst die Entstehung von Organisationskultur ermöglicht!

Gut, ich komme jetzt zur Kritik des Kulturmanagements, welches üblicherweise von den Managern in Rahmen der Organisationskultur-Schaffung vorgesehen ist, um die Organisationsmitglieder in die gewünschte Richtung zu lenken.

Zunächst eine generelle Kritik zu diesem Vorhaben: Wenn wir von dem sozialkonstruktiven Ansatz der Organisationskultur ausgehen, dann sind die Einflussmöglichkeiten des Managements auf die Organisationskultur per Definition bereits beschränkt. Nach dem Modell der autopoietischen Systeme entsteht die Organisationskultur nicht durch rationale Prozesse, sondern vielmehr durch "spontane Ordnung", Intuition und evolutionären Trial-and-Error-Verfahren. Innerhalb eines solchen Systems können die Manager bestenfalls Rahmenbedingungen schaffen, die die Entstehung von "guter" Organisationskultur begünstigt, was aber teuer und sehr zeitintensiv werden kann. Das gilt insbesondere für Experten von aussen, die über die innerbetriebliche Kultur noch viel weniger Bescheid wissen, als die lokalen Manager.

Bleiben wir aber beim Kulturmanagement. Hier wird massiv der Mythos von den Managern als Übermenschen zelebriert, während von dem System der Organisation, das ja ebenfalls ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, abstrahiert wird. Erfolge sollen dadurch alleine den Managern zugeschrieben werden. Das solchermassen personalistisch gefärbte Kulturmanagement hebt dadurch wieder die längst verworfene Eigenschaftstheorie aus der Taufe.

"Werdet wie die Manager!" Das ist die Aufforderung, die hinter der symbolischen Führung steht. Dadurch wird der Pluralismus der Werte in der Organisation aufgehoben. Gültig sind nur noch die Werte, die die Führung sich erdacht hat, die sie auch alleine definiert und gestaltet hat. Das ist das Ende des Koalitionsmodell, wie es Cyert und March für die Organisation vorschwebte, denn die Organisationsmitglieder verzichten dadurch ja - ohne Side-Payments zu erhalten - auf ihre eigenen Ziele!

Wenn nun aber die Führungsschicht ohne Partizipation der Betroffenen die Werte und Normen bestimmt, überschreitet sie schnell ihre Kompetenzen. Wie soll sie auch wissen können, was "gut" ist für den Einzelnen? So driften geschaffene Ist-Kultur und wünschenswerte Soll-Kultur rasch auseinander, und Rollenkonflikte und -Ambiguitäten sind die nächste Folge.

Hinter dem Kulturmanagement steht der Glaube der Manager, dass die Organisationskultur dem Erfolg eines Unternehmens in geradezu monokausaler Weise förderlich ist. Hans Wichert hat jedoch hierzu ein paar empirische Befunde vorgelegt, die diesen Glauben ad absurdum führen. So zeigte eine Untersuchung von erfolgreichen Unternehmen, dass die Strategie als der mit Abstand wichtigste Erfolgsfaktor empfunden wurde, während die Organisationskultur - wie übrigens auch die Organisationsstruktur - nur eine untere Mittelposition einnahm. Leider hat sich Wichert in dem Artikel nicht über die Rahmenbedingungen dieser empirischen Untersuchung ausgelassen, sodass ich nicht prüfen konnte, inwieweit dabei Manipulationsspielräume gegeben waren. Ich muss zugeben, wenn ich die Untersuchung vorgenommen hätte, wären den Organisationsstrukturen wohl mehr Gewicht für den Erfolg eines Unternehmens zugefallen.

Gut. Ich komme nun zum vielleicht schwerwiegendsten Kritikpunkt der Organisationskultur: Sie kann sehr innovationsfeindlich sein. Letztlich wird die Kultur ja dadurch erschaffen, dass wieder und wieder die erfolgreichen "Taten" der Vergangenheit hervorgehoben werden. Dieses Verhalten verfestigt natürlich bestehende Strukturen, wirkt konservierend, zumal auch neue Mitarbeiter nach diesen Kriterien ausgewählt und eingesetzt werden. Beispielhaft kann man hier die Kultur der Zünfte oder auch die des Beamtenwesens zu nennen, die sich nicht gerade durch Flexibilität und Innovationsfreudigkeit auszeichnen.

In Krisenzeiten kommt es durch die einengende Organisationskultur u.U. zu dem paradoxen Verhalten, dass sich jeder sklavisch an die Normen und Regeln hält, obwohl gerade dann eine Änderung des Verhaltens dringend von Nöten wäre, da sich der Kontext geändert hat. Die Enttäuschung, wenn auch die 100%ige Einhaltung der Werte nicht den gewünschten Erfolg bringen, wenn also der Placebo-Effekt verrauscht ist, kann ausserordentlich demotivierend sein. Kulturelle Werte werden dann häufig nur noch in stark ironisierter Form vorgetragen, wie ich es z.B. auch beim oben erwähnten "Wir im Produktionsbereich Omnibus" erlebt habe.

Die Organisationskultur erhöht auch die Gefahr, dass Organisationen immer mehr zu geschlossenen Systemen werden, die sich nur noch mit der nach innen gerichteten PR-Strategie beschäftigt, und dabei jegliche Impulse von Aussen filtern. Eine Änderung einer solchen Kultur kann dadurch sehr langwierig ausfallen. Nur als Beispiel: Z.T. werden die Unternehmen der ehemaligen DDR noch heute behandelt, als würden sie sich im Ausland befinden, da deren Arbeiterkultur von der unseren in vielen Punkten abweicht; so soll dort etwa die Eigenverantwortung der Arbeiter noch immer eher unterrepräsentiert sein.

Die Organisationskultur birgt die Gefahr in sich, zur totalitären Ideologie zu verkommen, in der die Organisationsmitglieder gewissermassen mit Haut und Haaren zu Objekten reduziert werden, die es zu steuern und zu kontrollieren gilt. Neuberger spricht in diesem Zusammenhang auch von der Herrschaft dritten Grades, die unter einem Deckmantel der Harmonie verschleiert ist, im Gegensatz zur Herrschaft zweiten und dritten Grades - direkte Befehle und Sachzwänge - die für den Beherrschten transparent sind. Die Vereinnahmung des ganzen Menschen, ohne das es diesem Menschen überhaupt bewusst wird, ist moralisch-ethisch eigentlich nicht zu vertreten, und wohl auch kaum die Absicht der Verfechter der Organisationskultur. Das Faktum der Gefahr des Missbrauchs lässt sich aber dennoch nicht von der Hand weisen.

Auch die Art und Weise, wie die Werte der Manager in die Organisation eingeführt werden, ist kritisch zu prüfen. Da werden Interessensvertreter, wie z.B. Betriebsräte und Gewerkschaften, schnell zu Feindbildern stilisiert, da gibt es Werte-Drill bis hin zum Brainwashing, und Organisationsmitglieder werden vor die Wahl gestellt, entweder die Werte so wie sie sind anzuerkennen oder ganz aus dem Unternehmen auszuscheiden. Ich habe in dem Zusammenhang von einem Fall gehört, wo ein Arbeitnehmer aus Disneyland nur deswegen ausgestiegen ist, da er gezwungen wurde, stets ein Lächeln zur Schau zu tragen, auch wenn ihm gar nicht nach Lachen zumute war.

Auf einige weitere Kritikpunkte gehe ich nicht mehr ein, da diese bereits in der Vorlesung behandelt wurden, wie z.B. das Phänomen, dass Mitglieder einer Organisation sich an eine Organisationskultur so sehr gewöhnen können, dass sie für andere Organisationen für immer "verdorben" sind.

Gut. Man muss sagen, auch wenn Wichert die Organisationskultur als wenig sinnvolles Konzept erachtete, bietet sie dennoch einige positive Potenziale. Ich habe hierzu in verschiedenen Quellen Beispiele gefunden, die ich jetzt einmal kurz darlegen will.

Als Alternative zum globalen Kulturmanagement, das auf Kosten der pluralistischen Wertestruktur geht, kann man sich vorstellen, dass es eine kulturelle Selbstorganisation gibt, die ihre eigenen Werte herausbildet, die mit einer rein ethische Fremdorganisation einhergeht. Eine solcher ethischer Wert könnte dann z.B. geradezu die Partizipation der Mitarbeiter fordern. Bei HP ist es etwa ein Grundsatz, alle Betroffenen an der Zielsetzung zu beteiligen, wozu periodisch Umfragen - "Der Mitarbeiter hat das Wort" - vorgenommen werden. Auch beim Flugsicherungsunternehmen Swisscontrol werden regelmässig Workshops ins Leben gerufen, die das Thema behandeln: "Wie realisiere ich das Leitbild in meinem Bereich?"

Ein weiteres Betätigungsfeld der Organisationskultur ergibt sich auch durch die Notwendigkeit des organisatorischen Lernens, wie Propst es herausstellt. Die tayloristische Art des Organisierens wird derzeit ja vielfach angegriffen, da sie zu unflexibel ist, um der heutigen dynamischen Umwelt gerecht zu werden, selbst wenn mit Puffern und Stäben gearbeitet wird. Ja, z.T. wird die Notwendigkeit von Strukturen sogar generell infrage gestellt. Das Unternehmen 3M z.B. behauptet, Strukturen seien für sie ohne Belang, dort sei alles im Fluss, jeder Mitarbeiter könne zwischen den Divisionen hin und her springen. Aber die modernen, evolutionären Konzepte der Selbstorganisation, die jeden Rationalismus als Einengung der Varietät verstehen, bewerten das Ziel der Flexibilität eindeutig zu hoch, und das geht auf Kosten der Identität.

Luhmann hat gezeigt, dass ein System, welches keine Abgrenzung von der Umwelt vornimmt, d.h. jeden Impuls von der äusseren Umwelt 1:1 übernimmt, früher oder später selbst zur Umwelt wird, d.h. sein Systemdasein beenden wird. Die Abgrenzung von der Umwelt ist also für das Überleben des Systems notwendig; sie geschieht i.d.R. durch eine rationale Selektion, d.h. es werden nur ganz bestimmte Impulse vom System aufgenommen, während der Rest ausgefiltert wird. Diese rationale Selektion lässt sich dabei auf zweierlei Arten erreichen: Durch die Organisationsstrukturen, die derzeit aber eher abgebaut werden sollten, und durch die Organisationsmitglieder, die man dazu aber entsprechend "kulturell" qualifizieren muss. Die Organisationskultur erhält damit den bemerkenswerten Status einer Art Meta-Steuerung, die zwischen den tayloristischen Systemen und den blind-evolutionären Systemen vermitteln kann.

Auch hierzu habe ich ein Beispiel gefunden: Die Schaffung von Leitbildern, die als permanente Werte in des Unternehmens gelten und ihr damit eine gewisse Identität verleihen, können ein rationales Selektionskriterium für die Organisationsmitglieder sein. Und dabei ist es die Aufgabe der Organisationskultur, eben diese Leitbilder in die Köpfe der Mitglieder zu transformieren. ABB z.B. lässt dazu sogenannte "Mind-Maps" anfertigen. Das sind Bilder, die visualisieren, wie sich ein Leitwert, wie z.B. "Wir fördern die Mitarbeiterentwicklung", realisieren lässt. Solche Bilder sind sehr einprägsam, und können sogar, je nach künstlerischer Gestaltung, geradezu eine Art Schockwirkung besitzen. Als Beispiel war in dem zugehörigen Artikel aufgeführt, wie sich die Welt aus Sicht des Bruttosozialprodukts präsentiert: Die USA waren riesig, Südamerika winzig, und Russland so gross wie Japan.

So, das war es von meiner Seite. Und ich hoffe, es waren noch ein paar Punkte dabei, die Sie nicht zum hundertsten Mal gehört haben.